[TU BERLIN]


Budgetierung an der Technischen Universität Berlin



         

3. Die Gestaltungsbereiche der Budgetierung im Überblick

Innerhalb der Hochschule ist je nach dezentraler Einheit, an die sich die Budgetierungsinstrumente richten, eine differenzierte Gestaltung anzustreben. Die budgetierten dezentralen Einheiten der TU Berlin mit jeweils eigenem Budgetierungsdesign sind:

  • die Fakultäten und die Forschungsschwerpunkte (centers of excellence),
  • das Zentrale Servicecenter (und seine Serviceeinheiten),
  • die Zentralen Einrichtungen, die Serviceleistungen anbieten.

Die folgende Analyse konzentriert sich auf die Budgetierung für die Fakultäten und Forschungsschwerpunkte.

Die weitere Untersuchung der Frage, wie die Budgetierung gestaltet werden soll, wählt ein prozeßorientiertes Vorgehen: Die Budgetierung wird als Prozeß modelliert; die Gestaltungsoptionen und -vorschläge werden für die einzelnen Prozeßschritte ermittelt. Abbildung 3 veranschaulicht den Budgetierungsprozeß einschließlich seiner Schnittstellen zu anderen Bereichen des Hochschulmanagements. In diesem Prozeß sind drei Kernelemente der Budgetierung auszumachen:

Abbildung 3: Der Budgetierungsprozeß

  1. Die zielorientierte Mittelvergabe: Es müssen die Regeln gestaltet werden, nach denen festgelegt wird, welche Anteile am Globalhaushalt auf die einzelnen dezentralen Einheiten entfallen. Wer soll in einem konsistenten Modell der Budgetierung darüber entscheiden und nach welchen Kriterien? Bei der Mittelvergabe läßt sich die Schnittstelle des Budgetierungssystems mit der strategischen Planung der Hochschule zeigen (in Abbildung 3 dargestellt durch den gestrichelten Pfeil): Die Mittelvergabe ist zielorientiert zu gestalten, d.h. die strategischen Ziele der Hochschule müssen sich in den Vergabekriterien wiederfinden. Dadurch resultiert ein Wettbewerb um die Erreichung der finanziell honorierten Zielsetzungen.

  2. Die autonome Mittelbewirtschaftung: Es müssen einerseits die Regeln gestaltet werden, nach denen in den dezentralen Einheiten die jeweiligen Globalsummen autonom verausgabt werden können. Andererseits benötigen die dezentralen Entscheidungsträger Management- und Informationsinstrumente, mit denen sie die Potentiale zu Effizienzsteigerungen, die in der Schaffung finanzieller Freiheit liegen, auch tatsächlich voll ausschöpfen können.

  3. Das Controlling: Die Ergebnisse der dezentralen Ausgabentätigkeit müssen in einem Informations- und Berichtssystem dokumentiert und im Hinblick auf die Zielerreichung bewertet werden. Daraus ergeben sich Rückkoppelungen zur Mittelvergabe der nächsten Periode, aber möglicherweise auch zu den Regeln der Mittelbewirtschaftung und zur strategischen Zielbildung. Es besteht eine Schnittstelle in Form einer Wechselwirkung der Budgetierung mit dem System der universitären Rechenschaftslegung: Einerseits lassen sich die Ergebnisse des Controlling im Rahmen der Rechenschaftslegung kommunizieren, andererseits können bestehende Berichts- und Informationsinstrumente für das Controlling genutzt werden.

Der Budgetierungsprozeß ist somit ein Kreislauf mit interdependenten Elementen, die in ihrer Kombination und nicht isoliert wirken. Die drei beschriebenen Elemente des Budgetierungsprozesses werden im folgenden genauer betrachtet. Jeder der drei Bereiche läßt sich in zahlreiche Einzelfragen der Gestaltung zerlegen.




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