Bericht des Präsidiums der Technischen Universität Berlin an das Konzil am 21. Februar 2000

[TU Berlin]

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B. Bericht des Präsidenten

1. Zum Stand der Universitätsreform

Begonnen wurde 1997 eine Reform an Haupt und Gliedern, die bei laufendem Betrieb in der Lehre (d. h. in den meisten Studiengängen bei vollem, z.T. übervollem Lehrbetrieb) und der Forschung, der kompletten Serviceleistung aus der Verwaltung und bei kräftig geschrumpftem Budget absolviert werden musste und muss. Reformziel ist die Schaffung der erforderlichen Voraussetzungen, um unter z.T. dramatisch veränderten Rahmenbedingungen die Technische Universität Berlin in die Spitzengruppe europäischer Technischer Universitäten zu bringen. Darüber hinaus möchten wir unsere Forderung nach ausreichender Finanzierung gegenüber dem Staat gerne mit dem Argument untermauern können, dass jedenfalls wir unsere Schularbeiten gemacht haben.

Der erste Abschnitt der Reform war zunächst die Entwicklung einer neuen, der veränderten Budgetlage und den veränderten wissenschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Rechnung tragenden Sollstruktur. Dies ist geschehen, und zwar abschließend durch Beschluss des Kuratoriums im Juli 1999.

Nach Realisierung dieser Sollstruktur in etwa fünf bis sieben Jahren wird die TUB nur noch 335 Professuren in acht Fakultäten (statt etwa 590 Professuren in 22 Fachbereichen Ende der 80er Jahre) haben. Jede dieser Professuren wird im Durchschnitt über etwa 3,6 wissenschaftliche und 2,9 nichtwissenschaftliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Bereich verfügen. Dies ist keineswegs eine üppige Ausstattung, wenn man es etwa mit den disziplinär ähnlich strukturierten Technischen Universitäten in Aachen oder München - oder gar der ETH Zürich - vergleicht.

Inzwischen haben die Fachbereiche auf der Basis dieser Sollstruktur neue Entwicklungspläne vorgelegt, die sich derzeit im Koordinationsverfahren befinden. Für manche Gebiete (Stadt- und Regionalplanung, Bauingenieurwesen) wurden Expertenkommissionen zur Beratung bei der Entwicklungsplanung eingesetzt. Im Sommersemester 2000 wird über diese Pläne zu entscheiden sein.

Mit dem Übergang auf diese Sollstruktur sind insbesondere zwei gravierende Probleme verbunden:

  • Zum einen werden wir, weil wir auf betriebsbedingte Kündigungen verzichten, bei dieser quantitativen Anpassung nach unten ein erhebliches, auf viele Jahre kostenträchtiges Überhangproblem haben, vor allem im Bereich des nichtwissenschaftlichen Personals.
  • Zum anderen stehen wir vor einem Investitionsproblem. Denn in den nächsten sechs Jahren werden altersbedingt etwa 210 Professorinnen und Professoren aus dem aktiven Dienst ausscheiden. Mindestens 150 der dadurch freiwerdenden Professuren müssen wiederbesetzt werden. Da jede dieser Berufungen nach den langjährigen Erfahrungen im Durchschnitt etwa 500.000 DM an Investitionsmitteln erfordert, müssen wir in eben diesem Zeitraum 75 Mio. DM zusätzliche Investitionsmittel mobilisieren, wenn wir unseren Standard halten wollen. Denn von den jährlich 21 Mio. DM an Investitionsmitteln, von denen 11 Mio. für nicht mehr abweisbare Baumaßnahmen ausgegeben werden, reicht der Rest schon seit langem nicht mehr für die Reinvestitionen in unseren Gerätepark, die IuK-Infrastruktur und die Computerausstattung.
    Hier fragt man sich wirklich, ob die Investitionsprioritäten des Koalitionsvertrages, die nahezu ausschließlich bei den außeruniversitären Wissenschaftsstandorten liegen, nicht der Änderung bedürfen. Denn für die erhofften Spin-off-Unternehmen und die High-Tech-Blue Chips, die man zum Wohle des Berliner Arbeitsmarktes und des Berliner Steueraufkommens anlocken möchte, spielt nach allen Erfahrungen mit den weltweit erfolgreichen Standorten die Anwesenheit hochqualifizierter Universitätsabsolventen in größerer Zahl eine gewichtige Rolle. Und solche Absolventen wachsen bekanntlich nicht auf den Bäumen.

Das Zusammenstreichen ist zwar schwer, aber als solches weder effizienzsteigernd noch innovativ. Die erforderliche Effizienzsteigerung wurde vielmehr durch ein Bündel von Maßnahmen in Angriff genommen:

  • Im Wege einer Verwaltungs- und Organisationsreform werden Fach- und Handlungskompetenz, Entscheidungskompetenz und Finanzverantwortung auf der niedrigstmöglichen Hierarchieebene zusammengeführt. Damit werden kosten- und zeitaufwendige Mehrfachentscheidungen vermieden und die Prozessabläufe verkürzt. In der Praxis läuft dies auf eine Stärkung der Fakultätsebene und auf eine Professionalisierung des Managements auf allen Ebenen hinaus. Insgesamt soll Verwaltungspersonal eingespart werden. Gleichzeitig wird Verwaltungspersonal von der zentralen Universitätsebene zu den Fakultäten transferiert.
    Was so einfach klingt, bedeutet in der Realität das Management und Controlling von ca. 30 Reformprojekten in der Verwaltung. Daran ist eine Vielzahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über ihre normale Tätigkeit hinaus beteiligt, denen unsere besondere Anerkennung und unser besonderer Dank gilt. Zu danken ist auch dem Personalrat, weil er in vielen Fällen konstruktive Vorschläge unterbreitete, vor allem dort, wo er zur Wahrung der Interessen der TU-Beschäftigten Modifikationen ursprünglicher Reformabsichten wünschte.
  • Im Wege einer IuK-Reform werden die Datennetz-Infrastrukturen grundlegend modernisiert und ergänzt sowie die Netzwerkdienstleistungen neu organisiert und erweitert. Dies schafft zusätzliche Rationalisierungspotenziale und z.T. erhebliche Qualitätsverbesserungen. Zur Umsetzung der von der IuK-Kommission zusammen mit Gutachtern erarbeiteten Reformkonzeption wurde vom Präsidium ein IuK-Beauftragter ernannt (Prof. Rebensburg), der die Reform bis 2001 verwirklicht haben soll.
  • Im Wege der Budgetierung auf allen Ebenen wird ein leistungsorientiertes System der Mittelverteilung und Mittelverwendung implementiert, von dem wir eine erhebliche Steigerung der Effizienz des Mitteleinsatzes erwarten. Voraussetzung dafür ist der Übergang zu einem kaufmännisch gestalteten Rechnungswesen und die Einrichtung eines Controllings. Auch hier gilt: Was einfach klingt, bedeutet in der Praxis eine kleinere Revolution. Zeitziel für die Einführung der Budgetierung ist Anfang 2001. Das (zwangsläufig umfangreiche) Konzept für die Budgetierung wird dem Akademischen Senat am 15. März 2000 vorgelegt werden.
  • Im Wege der Einführung eines computergestützten Gebäude- und Raummanagements sollen die Kosten für Flächenvorhaltung, Mieten und Raumbewirtschaftung erheblich unter das heutige Niveau gesenkt werden. Dies betrifft auch die gesamten Kosten für Labors und Werkstätten, die der neuen Fakultätsstruktur angepasst werden müssen. Da die durchgehende Realisierung eines solchen Managementsystems u.a. eine vollständige Digitalisierung unserer Planunterlagen voraussetzt, wird sich diese Maßnahme zwangsläufig über mehrere Jahre erstrecken. Dies bedeutet jedoch nicht, dass nicht schon vorher Einsparungen erzielt werden könnten.

Um keinen falschen Eindruck zu erwecken: Die aus diesen Maßnahmen resultierenden bzw. realisierten Kostensenkungspotenziale stehen nicht als weitere Kürzungspotenziale zur Verfügung. Wir benötigen sie dringend, um bei den jetzt in den Hochschulverträgen fixierten Budgets trotz dramatischer Reduktion unserer Kapazität ohne größere Qualitätseinbrüche überleben zu können und im europäischen Vergleich wettbewerbsfähig werden bzw. bleiben zu können. Denn:

  • Die Kosten des bereits erwähnten Personalüberhangs veranschlagen wir derzeit mit ca. 30-40 Mio. DM jährlich. Dies entspricht in etwa den jährlichen Kosten einer mittelgroßen Fakultät.
  • Wir müssen, um konkurrenzfähig zu bleiben, unsere Aufwendungen in der Forschung, vor allem aber auch unsere Betreuungsrelationen in der Lehre in Zukunft erheblich verbessern.
  • Wir müssen nach den Koalitionsverträgen davon ausgehen, dass uns in Zukunft die Lohn- und Gehaltssteigerungen sowie die inflationsbedingten Kostensteigerungen nicht mehr vom Land Berlin kompensiert werden. D.h. wir brauchen eine jährliche Produktivitätssteigerung von mindestens zwei Prozent, um real nicht zu verlieren.

Diese Reformen sind notwendig zur Erhaltung der Handlungsspielräume in Forschung und Lehre, aber nicht hinreichend im Sinne einer auch inhaltlichen Reform. Was die Forschung anbetrifft, so bevorzugen wir eine Strategie der Konzentration unserer Kräfte auf eine nicht zu große Zahl von interdisziplinären Forschungsschwerpunkten (FSP). Wir verstehen darunter im wesentlichen technologisch umrissene Themenfelder, in denen ein hoher, mittel- bis langfristig auch zahlungskräftiger gesellschaftlicher Bedarf an grundlagen- und anwendungsorientiertem Wissen besteht.

Um auch hier Missverständnisse von vornherein auszuschließen: Wir wollen damit nicht die Freiheit unserer Wissenschaftler bei der Wahl ihrer Forschungsthemen beschränken. Wir haben die Sollstruktur der neuen Fakultäten so entworfen, dass wir in fast allen an der TUB in Zukunft vertretenen Disziplinen die zur dauerhaften Sicherung der Qualität erforderlichen kritischen Massen erreichen bzw. in vielen Fällen sogar deutlich überschreiten. Wir verteilen etwa die Hälfte aller Mittel zwar leistungsorientiert, jedoch nach Kriterien, die die freie Wahl der Forschungsthemen in keiner Weise beschränken. Aber wir wollen deutliche Anreize setzen können, um Forschungsinteresse auf bestimmte Gebiete zu lenken mit dem Ziel, auf diesen Gebieten profilbildende Exzellenz zu erlangen. Dazu genügen 10 bis 15 % des Gesamtbudgets, vor allem auch unter Berücksichtigung des Umstandes, dass die Einwerbung von Drittmitteln im Verbund eines interdisziplinären Forschungsschwerpunktes leichter sein wird.

Bei der Nennung solcher Forschungsfelder ist noch Vorsicht angezeigt: Wir möchten nämlich, dass sie von unten nach oben, d.h. letztlich aus der (mehr oder weniger) spontanen Zusammenarbeit unserer Wissenschaftler entstehen. Deshalb haben wir die zu dieser Entstehung geeigneten Anreizinstrumente im Rahmen unserer universitätsinternen Forschungsförderung geschaffen. Um in den Genuss einer solchen Förderung zu kommen, sind allgemeine Kriterien erarbeitet worden. Profilbildende Interdisziplinäre Forschungsschwerpunkte sollen u.a.:

  • an bereits vorhandenen Stärken der TUB anknüpfen,
  • technisch geprägte Themenfelder mit zukünftig hoher wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Priorität betreffen,
  • Grundlagenforschung, anwendungsorientierte Forschung sowie Technologietransfer umfassen,
  • ganzheitlich im Sinne interdisziplinärer Lösungsansätze bearbeitet werden
  • und eine größere Anzahl von TU-Wissenschaftlerinnen und -Wissenschaftlern einbeziehen.

Vor dem Hintergrund dieser Kriterien gibt es eine Reihe von Kandidaten, die für den Ausbau zu einem interdisziplinären FSP in Frage kommen, etwa (Reihenfolge impliziert keine Priorität) Mikrosystemtechnologien, Verkehrssystemtechnologien, Nanotechnologien, optoelektronische Technologien, Wasser- und Abwassertechnologien, Werkstofftechnologien, Technologien der Stadtsanierung, Medizintechnologien, Biotechnologien.

Allerdings blockiert - wie gesagt - der Personalüberhang die zum zügigen Ausbau solcher Schwerpunkte erforderlichen Mittel im Augenblick und auf absehbare Zeit. Wir sind deshalb auf die verstärkte Einwerbung von Drittmitteln angewiesen, und zwar auf allen Ebenen der Forschung. Daher werden wir unsere Bemühungen um die Einwerbung von z. B. Sonderforschungsbereichen ebenso wie Fundraisingsaktivitäten in den infragekommenden Bereichen verstärken müssen, um auf der Ebene der Grundlagenforschung stärker präsent zu sein.

Auch für viele Unternehmen mag die Beteiligung an solchen Engagements direkt und durch Anlagerung von spezialisierten forschungsintensiven Bereichen in räumlicher Nähe zu unseren Schwerpunkten von strategischem Interesse sein. Viele unserer potenziellen Schwerpunktthemen betreffen Bereiche der Infrastruktur, die im vor uns liegenden Jahrzehnt zunehmend in Form von Public-Private-Partnerships betrieben werden und ein erhebliches Wachstum aufweisen werden. Wir sind auf Grund unserer nach wie vor bestehenden disziplinären Vielfalt in der Lage, nicht nur die technischen, sondern auch die organisatorischen und gesellschaftlichen Voraussetzungen der Etablierung neuer technisch-organisatorischer Lösungen etwa in den Bereichen des Verkehrs, der Energie- und Wasserversorgung, der Gesundheitsversorgung, der Stadterhaltung, der Abfall- und Abwasserwirtschaft zu analysieren und in Konzepte umzusetzen. Wir möchten uns solchen in den USA längst üblichen Allianzen zwischen Unternehmen und Universitäten öffnen, soweit dadurch unsere Unabhängigkeit nicht unangemessen beschränkt wird.

In der Lehre sind wir dabei, eine sehr grundsätzliche Überprüfung und Überarbeitung aller Studien- und Prüfungsordnungen vorzunehmen. Die wichtigsten Ziele, unter denen dies geschieht, betreffen

  • die Internationalisierung der Lehre (mehr englischsprachige Lehrveranstaltungen, mehr ausländische Dozenten, mehr Studienortwechsel ins und vom Ausland)
  • die Modularisierung der Lehrinhalte und die Einführung von Kreditpunktesystemen zur Erleichterung des Studienortwechsels, Erweiterung der Wahlmöglichkeiten der Studierenden und Vergrößerung der Transparenz des Studienangebots
  • die Stärkung von überfachlichem Generalistenwissen und des Erwerbs sozialer Kompetenz
  • die Verkürzung der Studiendauer durch Entschlackung des Lehrstoffs und verbesserte Beratung, ggfs. auch durch Einführung von Bachelor/Master-Studiengängen
  • die Stärkung der Praxis- und Forschungsorientierung durch Einbeziehung von Managern in die Lehre und von Praxisprojekten in den Studienablauf
  • die Schaffung von Studienangeboten im postgradualen Bereich zusammen mit den beiden anderen Universitäten in Berlin, um unsere eigene Attraktivität zu erhöhen: Einerseits durch eine "International Graduate School", die wir mit verteilten Standorten realisieren. Dabei geht es um ein hochkarätiges Doktorandenprogramm, mit dem wir auch internationale Absolventen anziehen, aber natürlich auch die Spitzen des eigenen Nachwuchses in besonderer Weise fördern möchten. Andererseits durch eine Berliner Business School, in der wir einen "Master of Business Administration" (aber hauptsächlich in der Kombination Technologie und Management) anbieten wollen, so dass ein Makromodul Management mit einer Reihe von anderen Modulen, die auf Technologiefelder bezogen sind, kombiniert werden kann. Das ist im Prinzip das alte Erfolgsrezept des Wirtschaftsingenieurs, jetzt aber auf einer Stufe, die von vornherein englischsprachig und mit international bekanntem Personal als Kompaktkurs durchgeführt wird.

2. Weitere Aktivitäten

Im Herbst 1999 wurden die Verträge zwischen dem Berliner Senat und den Hochschulen bis einschließlich zum Jahr 2002 verlängert. Nach den erheblichen strukturellen Kürzungen in den vorangehenden Jahren wurde mit dieser Vertragsverlängerung eine gewisse Konsolidierung erreicht. Aufbauend auf den Budgets für das Jahr 2000, auf das auch die neuen Sollstrukturen zugeschnitten sind, werden den Universitäten und Fachhochschulen 2001 und 2002 die nicht kapazitätswirksamen Ausgabensteigerungen (Lohn- und Preissteigerungen sowie Zuwächse bei den Versorgungslasten) durch entsprechende Budgeterhöhungen kompensiert. In diesem Rahmen wurden allerdings 22,7 Mio. DM von den Universitäten zu den Fachhochschulen transferiert. Über die Jahre 2003ff. wird nach den Ankündigungen der neuen Landesregierung kaum vor Ende dieses Jahres abschließend verhandelt werden.

Seit August vergangenen Jahres hat die Technische Universität Berlin nun auch amtlich einen neuen Kanzler. Wolfgang Bröker ist den Mitgliedern der TU Berlin seit langen Jahren bekannt. Er ist der erste Kanzler in Deutschland, der in einem öffentlich-rechtlichen Auftragsverhältnis zu seiner Universität steht. Praktisch bedeutet das einen Fünf-Jahres-Vertrag mit einem teilweise leistungsabhängigen Gehalt.

Durch eine 10 Mio. DM-Spende des Volkswagenkonzerns hat die TU Berlin nun die Möglichkeit, zum ersten Mal in ihrer Geschichte eine eigene Universitätsbibliothek zu bauen. Die 10 Mio. DM sind der Hebel, um eine gemischte Finanzierung aus Krediten und Bundesmitteln für die benötigten 120 Mio. DM zustande zu bringen. Die aufzunehmenden Kredite sollen aus den Mietersparnissen finanziert werden, die durch die Räumung der heute von der UB belegten Flächen und die Neuwidmung dieser Flächen ermöglicht werden.

Die Technische Universität Berlin hat auch im Jahr 1999 nicht unerheblich in die Frauenförderung investiert. Dies betrifft zunächst einmal das schon in der Vergangenheit erfolgreiche Habilitandinnen-Programm, innerhalb dessen im vergangenen Jahr 25 C1/C2-Stellen bereitgestellt wurden. Darüber hinaus werden im laufenden Jahr 12 Gastprofessorinnen und 17 Stipendien zur Vollendung von Promotions- und Habilitationsarbeiten finanziert.

Die TU Berlin ist weiterhin bemüht, imagebildende Beiträge zum Berliner Kulturleben zu leisten. Dazu wurde u.a. die Queen's Lecture wiederbelebt, die im vergangenen Jahr von dem Vordenker der britischen Sozialdemokraten, Anthony Giddens, Rektor der London School of Economics, gehalten wurde. Das Jubiläum der Bauakademie war ein willkommener Anlass, in mehrfacher Weise auf die 200jährige Geschichte der Technischen Universität Berlin hinzuweisen: Durch einen Festakt am 15. Oktober 1999, bei dem auch die Verleihung des Promotionsrechtes vor 100 Jahren gefeiert wurde, durch eine Ausstellung in allen Etagen des Lichthofs der Universität und durch zwei Buchveröffentlichungen über die Gebäude der TU Berlin (Brachmann/Suckale) und über die Ausstellung.


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