Verwaltungsreform an der TU Berlin 

Eine Dokumentation der Veränderungsprozesse von 1998 bis 2002
von Wolfgang Bröker, Kanzler der TU Berlin, und Michael Wullert, Organisationsreferent

[TU Berlin]

Inhalt  |  Vorwort  |  Leitlinien  |  Zielsetzung & Konzeption  |  Umsetzung der Reformmaßnahmen  |  Zusammenfassung

4. Umsetzung der Reformmaßnahmen

 

4.2 Umsetzung im Bereich der Personalverwaltung

4.2.1 Personalteams

Kernpunkt des für diesen Bereich entwickelten Konzepts war die Bildung von sog. Personalteams. Dazu wurden die bisherigen Referate IIB (Personalstelle) und IIE (Lohn- und Gehaltsstelle) zusammengeführt und aus dem Personal beider Bereiche Personalteams gebildet, die jeweils für eine oder zwei Fakultäten bzw. die Zentrale Universitätsverwatung und Zentraleinrichtungen zuständig sind. Gleichzeitig wurden die Einstellungsangelegenheiten, die zuvor teilweise vom Referat IIA (Stellenwirtschaft) bearbeitet wurden, ebenfalls den Teams übertragen. Schon nach einer Pilotphase mit nur einem Personalteam war schnell erkennbar, dass die mit Teambildung verbundenen Erwartungen (verbesserte Zusammenarbeit zwischen Personalstelle und Lohn- und Gehaltsstelle, Entwicklung von Kundenbeziehung zur betreuten Fakultät) in vollem Umfang erfüllt werden konnten. Es wurde daher frühzeitig begonnen, die Teambildung für alle Fakultäten durchzuführen. Problematisch war dabei die Entwicklung des Konzeptes zur gleichmäßigen Verteilung der Arbeitskapazität auf insgesamt 7 Teams. Buchstabenzuständigkeiten und Zuständigkeiten für bestimmte Mitarbeitergruppen wurden aufgelöst, so dass die Teams insgesamt für alle Mitarbeiter einer bestimmten Fakultät zuständig sind, ohne dass jedoch die teaminterne Aufgabenverteilung zwischen Sachbearbeitern, Mitsachbearbeitern und Buchhaltern aufgegeben wird.

Durch die engagierte Arbeit der Umsetzungsbeauftragten konnte die Kapazitätsverteilung auch unter Berücksichtigung der Wünsche der Mitarbeiter optimiert werden. Gleichzeitig mit der Neuorganisation der Arbeitsgebiete mussten natürlich auch die räumlichen Voraussetzungen für die Teambildung zusammen mit der Einführung des neuen Personaldatensystems LOGA geschaffen werden. Dies verursachte in der Anfangsphase für die Mitarbeiter, die bei laufendem Betrieb zum Teil völlig neue Arbeitsplätze und Arbeitsabläufe mitgestalten mussten, eine hohe Belastung. Im Mai 2001 konnten die Teams dann insgesamt ihre Arbeit aufnehmen. Durch die Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie durch flankierende Fortbildungsmaßnahmen für die Teammitglieder, die auch die Themen Zusammenarbeit, Kundenfreundlichkeit etc. umfassen, ist dieses Projekt trotz der anfänglichen Belastungssituation als erfolgreich abgeschlossen anzusehen.

Insbesondere die Zusammenfassung von Einstellungsvorgängen, Personalsachbearbeitung und Buchhaltung an einem Ort als definierter Servicepunkt für die betreuten Organisationseinheiten, hat sich als außerordentlich erfolgreich erwiesen.

Es sind völlig neue Beziehungen zwischen Dienstleistern und Kunden entstanden, die von beiden Seiten als positiv bewertet werden. Weil die derzeit noch unterstützenden IT-Verfahren (PSA-alt und LOGA-neu) parallel laufen, sind noch weitere Verbesserungen bei den Arbeitsabläufen zu erwarten. Auch die weitere technische Unterstützung der Arbeitsplätze (e-mail, Anrufbeantworter und Rufumleitung) wird eine weitere Qualitätssteigerung bringen.

 

4.2.2 Personalentwicklung

Im Hinblick auf die definierten Zielreformmaßnahmen bestand nicht nur ein Bedarf an Umstrukturierungsmaßnahmen, sondern auch an einer umfassenden Personalentwicklungsstruktur.

Verwaltungsreform und Personalentwicklung sind nicht ohne gezielte Weiterbildung möglich. In einem ersten Schritt wurde deshalb im Zuge der Verwaltungsreform der Bereich Weiterbildung aus dem Referat Aus- und Fortbildung herausgelöst, verselbständigt (IIWB) und personell aufgestockt. Weiterhin wurde die Position eines Personalentwicklers eingerichtet und besetzt (IIPE). Im Herbst 2000 legte die aus Vertretern der Personalabteilung, der Fakultäten, des Personalrats und der Zentralen Frauenbeauftragten bestehende Arbeitsgruppe PEP im Umsetzungsausschuss ein umfangreiches Personalmanagementkonzept vor, das eine Vielzahl von Personalentwicklungsmaßnahmen enthält.

Aufgrund dieses Konzepts und weiterer Leitungsentscheidungen wurden bisher folgende Maßnahmen eingeleitet:

  • Anwendung strukturierter Auswahlverfahren
  • Weiterbildungsbedarfsanalyse für die technische Weiterbildung
  • Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch (Pilotanwendung in der Abteilung Personalwesen seit 1999; in 2002 wurde zur flächendeckenden Anwendung eine Dienstvereinbarung abgeschlossen)
  • Entwicklung eines Leitfadens zum Führungskräfte-Feedback mit wissenschaftlicher Begleitung (Pilotanwendung in der Abteilung II)
  • Entwicklung von Leistungsanreizen Pilotbereich Institutssekretariate -; dieses Modul ist noch in der Diskussion bezüglich der Transparenz einer Leistungsbewertung sowie der finanziellen Konsequenzen in der Anwendung

In konsequenter Fortsetzung des Entwicklungsprozesses der Verwaltung, wurden weitere Schritte der Personalentwicklung über das vorgelegte Konzept hinaus initiiert. Am Anfang stand dazu eine mit den Abteilungsleitern diskutierte Stärken- und Schwächenanalyse der Verwaltung sowie eine kritische Betrachtung der bisherigen Weiterbildungs- und Entwicklungsangebote für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Es wurde vereinbart, Schritt für Schritt die wesentlichen Bereiche der Verwaltung für ein Kundenmonitoring fachmännisch begutachten zu lassen, wobei als Hauptkriterien Kundenorientierung und Servicebereitschaft stehen sollten. Derartige Untersuchungen sind bereits in der Begutachtung oder geplant. Die Begutachtung für den Bereich Forschungsangelegenheiten und insbesondere die umfangreiche Befragung von Kunden im Bereich Dienstemanagement der Abteilung IV, haben zu neuen Erkenntnissen geführt, die mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen umgesetzt werden. Eine Betrachtung der bestehenden Personalentwicklungsmöglichkeiten zeigte aber auch deutlich, dass trotz interessanter Programme hochschulinterne und hochschulübergreifende Angebote fehlten, die eine Neuorientierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Hinblick auf Kundenorientierung unterstützten und damit eine Neuausrichtung der Verwaltung fördern könnten.

Es wurden daher zahlreiche Veranstaltungen konzipiert und durchgeführt für die Bereiche

  • Kommunikation, Kooperation
  • Kundenorientierung
  • Teamentwicklung
  • Konfliktlösung

Besondere Erwähnung muss unter diesen Aktivitäten ein Konzept zur Förderung von aktuellen und zukünftigen Führungskräften in der Verwaltung der Technischen Universität Berlin und die damit verbundene Erarbeitung von Leitlinien für die Zentrale Universitätsverwaltung finden. Ausgangspunkt war dabei, dass die neugeschaffenen Verwaltungsstrukturen von Führungskräften getragen und weiterentwickelt werden müssen, die in ihrem Engagement, ihren Kompetenzen und ihrer Dienstauffassung hinter der Ausrichtung dieser Strukturen stehen. Das Konzept soll daher dazu dienen, den Kreis der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern, auf die die Leitung der Technischen Universität Berlin ganz besonders Hoffnungen für die Zukunft setzt. Da die spezifischen Aufgaben der Verwaltung qualifizierte und engagierte Leitungs- und Führungspersönlichkeiten auf allen Ebenen mit besonderen planerischen und gestalterischen Fähigkeiten, sowie hoher persönlicher Kompetenz verlangen, wurden diesen ausgewählten Mitarbeitern besondere Angebote gemacht (gezielte interne Fortbildungsmaßnahmen, Weiterbildungsangebote von außerhalb, Verwaltungsaustausch, interne und externe Workshops).

Mit diesen Mitarbeitern wurden in einem Workshop die Leitlinien für die Verwaltung der TU Berlin entwickelt. Das Selbstverständnis der Mitarbeiter als Mitglied einer zentralen, kundenorientierten Dienstleistungseinheit stand dabei im Vordergrund.

 

4.2.3 Einführung eines neuen Personaldatensystems

Durch die Einführung des integrierten Personaldatensystems LOGA wurden die gesamten Arbeitsprozesse innerhalb der Personalabteilung neu gestaltet.

Zum einen hat A.T. Kearney im Rahmen des Moduls Personalverwaltung der Verwaltungsreform vorgeschlagen, möglichst viele Arbeiten am PC durchzuführen, Standardformulare als Vorlagen im PC abzubilden und die Buchhaltung und Abrechnung ebenfalls über ein Dialogsystem auf PC-Basis abzuwickeln.

Zum anderen ergab sich für die TU Berlin die Notwendigkeit, sich von dem alten Verfahren zur Lohn- und Gehaltsabrechnung durch den Landesbetrieb für Informationstechnik (LIT) zu lösen. Im Rahmen einer eigenen Ausschreibung wurde dann das Personaldatensystem LOGA der Firma Personal- und Informations- AG (P&I) ausgewählt. Bei der Entscheidung war wesentlich, dass das System sowohl die Lohn- und Gehaltsberechnungen durchführen sowie auch in der Personalsachbearbeitung das (veraltete HIS PSA-)System ablösen konnte. Parallel zu den strukturellen Maßnahmen (Teambildung) konnten nunmehr Buchhalter wie Personalsachbearbeiter mit einem einheitlichen System arbeiten.

Zahlreiche, bisher manuell ausgeführte Funktionen, können von dem System übernommen werden. Damit wurden nicht nur die erhöhten inhaltlichen Anforderungen an die Beschäftigten kompensiert, sondern auch noch Einsparungen erzielt (im Bereich der Personalteams 18,5 Stellen).

Bei der Einführung des Systems kam es zu zeitlichen Verzögerungen, da das Standardsystem mit besonderem Aufwand auf die Bedürfnisse der TU Berlin angepasst werden musste und von dem Partnerunternehmen P&I der Anpassungsaufwand stark unterschätzt worden war. Das auf dem LOGA-Verfahren basierende Personalinformationssystem konnte daher bis heute nicht abschließend in Betrieb genommen werden. Es ist davon auszugehen, dass im Laufe des Jahres 2003 auch dieser Problempunkt gelöst werden kann und weitere Entwicklungsmöglichkeiten, die das System bietet, den Service für die Beschäftigten, Leitung und die Fakultäten verbessern wird.

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