Verwaltungsreform an der TU Berlin 

Eine Dokumentation der Veränderungsprozesse von 1998 bis 2002
von Wolfgang Bröker, Kanzler der TU Berlin, und Michael Wullert, Organisationsreferent

[TU Berlin]

Inhalt  |  Vorwort  |  Leitlinien  |  Zielsetzung & Konzeption  |  Umsetzung der Reformmaßnahmen  |  Zusammenfassung

4. Umsetzung der Reformmaßnahmen

 

4.4 Gebäude- und Dienstemanagement

4.4.1 Neustrukturierung der Abteilung "Gebäude- und Dienstemanagement"

Grundlage für die Neustruktur der Abteilung "Gebäude- und Dienstemanagement" waren zunächst die Aussagen des A.T. Kearney-Gutachtens. Dieses schlug vor, sämtliche gebäuderelevanten Aufgaben, sowohl in den Kernkompetenzen, wie auch in den operativen Tätigkeiten in zwei Bereichen zu bündeln. Dabei sollten die Kernaufgaben des Gebäudemanagements als planende, steuernde und kontrollierende Tätigkeiten zusammengefasst werden. Interne und externe Dienstleister sollten auf Vertragsbasis eingesetzt und die operativen, dienstleistenden Tätigkeiten zu wettbewerbsfähigen Bedingungen erbracht werden.

Weiterhin wurde vorgeschlagen, die operativen Tätigkeiten in einer eigenen Abteilung zu bündeln bzw. von externen Dienstleistern wahrnehmen zu lassen. Aufgabenstellung und Stellenausstattung dieses Bereichs sollten sich nach der Anzahl der Dienstleistungen, die die TU wettbewerbsfähig erbringen kann, gestalten.

Auf den Überlegungen der Gutachter basierend, wurden die Abteilungen IV (Bau und technische Angelegenheiten) und V (Zentrale Dienste) zusammengefasst. Das Strukturmodell der neuen Dienstleistungseinheit sieht eine Matrixorganisation vor, die aus insgesamt 7 Teams besteht, die folgende Themengebiete umfassen:

  • Grundsatz
  • Hochbau
  • Fachtechnik
  • Vertragsmanagement
  • Flächenmanagement
  • Dienstleistungspool
  • Außendienste

Diese Bereiche ermitteln mit den Nutzern Anforderungsprofile und Kostenstrukturen. In dieser Analyse wird auch eine Abwägung zwischen den Anforderungsprofilen und den zur Verfügung stehenden Budgets vorgenommen. Anschließend werden interne und/oder externe Dienstleister mit der Durchführung beauftragt.

Intern können dies die Zentralwerkstatt, Hausmeister oder Pförtner sein. Extern werden Fachbetriebe für die Aufgabenerledigung herangezogen, die Arbeiten werden von TU-Personal gesteuert.

Die Zentralwerkstatt wurde in einem einjährigen Projekt evaluiert. Dabei wurden die Aufgaben, Organisations- und Kostenstrukturen kritisch analysiert. Im Ergebnis wurden die Bereiche gestrafft und umstrukturiert, um künftig kostengünstige Leistungen erbringen zu können. Die Beschäftigten waren in das Verfahren mit einbezogen und gestalteten die jetzige Organisationsform entscheidend mit. Die Zusammenlegung und sonstigen organisatorischen Maßnahmen führten zu erheblichen Stellenreduzierungen in der Abteilung.

 

4.4.2 Fotostudio

Diese Organisationseinheit wurde aufgelöst, da keine Wirtschaftlichkeit im Vergleich zu gewerblichen Dienstleistern zu erzielen war.

 

4.4.3 Audiovisuelles Zentrum (AVZ)

Das Aufgabenprofil des Audiovisuellen Zentrums (AVZ) wurde auf die technische und audiovisuelle Betreuung der Hörsäle und deren multimediale Modernisierung sowie die Erbringung von Dienstleistungen im multimedialen Spektrum gegen Entgelt (gegenüber Dritten und den budgetierten Fakultäten) fokussiert. Die Neuausrichtung wurde durch die finanziellen Sachzwänge eingeschränkt, die eine bedarfsgerechte Ausstattung des Dienstleisters bisher nicht zuließen.

 

4.4.4 Poststelle

Die Poststelle wurde personell verschlankt, die Dienstleistungen gestrafft, die technische Ausstattung modernisiert. Die Poststelle erbringt heute mit weniger Personal und geringeren Ressourcen (ein statt zwei Fahrzeuge für die Postzustellung) ein breiteres Dienstleistungsspektrum als vor Beginn der Reform. Weiteres Potenzial zur Effizienzsteigerung ist vorhanden, z. B. hinsichtlich der technischen Voraussetzungen zur Budgetierung der Portokosten. Die Akzeptanz für die Leistungen dieser Organisationseinheit ist erheblich gestiegen.

 

4.4.5 Druckerei

Das Konzept zur Modernisierung der Druckerei konnte durch die Umsetzung der dritten und letzten Ausbaustufe - der durchgehenden Digitalisierung der Vervielfältigungstechnik - erfolgreich abgeschlossen werden (Stufe 1: Ersatz der Offsetmaschinen durch Großkopierer. Stufe 2: Einführung digitaler stand-alone-Systeme. Stufe 3: Einführung netzwerkfähiger Digitalsysteme und Vernetzung aller Komponenten). Damit ist die Druckerei in der Lage, Druckarbeiten komplett rechnergestützt abzuwickeln, von der online-Auftragsannahme über die computergesteuerte Jobverteilung auf die einzelnen Vervielfältigungsgeräte bis zur on-demand Herstellung von z. B. gespeicherten Visitenkarten. Der TU-interne Druck der Gehaltsnachweise ist überhaupt erst durch diese Technologie möglich geworden.

Obwohl die Druckerei für ihre Leistungen inzwischen auch ein Entgelt erhebt (außer für die Zentrale Universitätsverwaltung), hat sich das Auftragsvolumen im Zuge der drei Ausbaustufen von einem Tiefstand von rund 400.000 Kopien im Monat auf heute bis zu 1,4 Mio. Kopien im Monat vervielfacht.

Damit verfügt die TU Berlin über eine leistungsfähige und sehr kompakte Dienstleistungseinheit, die sich mit gewerblichen Anbietern wirtschaftlich messen kann.

 

4.4.6 Zentraler Einkauf

Im Zuge der Reform wurden die Fakultäten budgetiert und der Einkauf weitgehend dezentralisiert. Das zentrale Büromateriallager sowie das Arbeitsschutz- und Hygienelager wurden abgeschafft. Es existiert nur noch ein kleines Büromateriallager für die Zentrale Universitätsverwaltung (ZUV), das geschlossen werden kann, wenn die Zentrale Universitätsverwaltung ebenfalls funktionsfähig budgetiert ist.

Das Personal im Bereich des Einkaufs wurde von vordem sechs auf nunmehr vier Stellen reduziert.

Den Fakultäten wurde mit der Budgetierung auch weitestgehend die Verantwortung für die Verwendung ihrer Mittel übertragen. D.h., sie haben neben der Bestellbefugnis auch die Anordnungsbefugnis erhalten, so dass sie auch diejenigen Beschaffungen völlig unabhängig durchführen können, die bisher dem zentralen Einkauf vorbehalten waren (dies betrifft insbesondere die Bereiche Mobiliar, Büromaschinen und Büromaterial). Ausnahmen: Fahrzeuge und Kopiergeräte; diese werden aus Wirtschaftlichkeitsgründen nach wie vor über das Team Vertragsmanagement beschafft und verwaltet.

Die Aufgaben des zentralen Einkaufs, die nunmehr vom Team Vertragsmanagement wahrgenommen werden, wurden dieser Entwicklung angepasst. Der Einkauf bietet nunmehr hauptsächlich Dienstleistungen an, die die Fakultäten bei ihren Beschaffungen unterstützen sollen, damit deren Aufwand so gering wie möglich bleibt und sie sich kein Expertenwissen aneignen müssen, um LHO-konforme Beschaffungen durchzuführen.

Um eine hohe Aktualität der Informationsdienste zu erhalten, aber auch um die Einkaufsplattform zu realisieren, hat das Team Vertragsmanagement eine eigene Website entwickelt, die

  • sämtliche Dienstleistungen des Teams transparent darstellt
  • die vorgenannten Informationsdienste mit höchster Aktualität transportiert
  • eine Einkaufsplattform beinhaltet, die ständig weiterentwickelt wird

Diese Art von Informations- und Einkaufsmanagement ist in der Berliner Hochschullandschaft bisher ohne Vorbild und funktioniert sehr effektiv, wobei die Komplexität natürlich zunimmt und das Team sich bereits mit der nächsten Ausbaustufe der Website beschäftigt, um der Informationsflut ansatzweise Herr zu werden und das Angebot noch übersichtlicher zu organisieren.

Durch die konsequente Inanspruchnahme dieser webbasierten Dienste und vor allem der Einkaufsunterstützung können die Fakultäten ihre eigenen administrativen Aufwände erheblich reduzieren zugunsten der Wahrnehmung ihrer Kernaufgaben, ganz im Sinne der Reform.

Daneben stellt die elektronische Einkaufsunterstützung einen wichtigen Schritt dar in Richtung e-Procurement, d. h., des papierlosen elektronischen Einkaufs mit erheblich reduzierten Prozess- und Beschaffungskosten, an dessen Verfügbarmachung für den Bereich des öffentlichen Dienstes auf Bundesebene seit geraumer Zeit gearbeitet wird. Wenn eine standardisierte e-Procurement Plattform bundesweit zur Verfügung steht, ist die TU Berlin logistisch vorbereitet und die "Kunden" sind mit dieser Art der Beschaffung vertraut.

 

4.4.7 Eventmanagement

Im Rahmen der Verwaltungsreform wurde einem Team der Serviceeinheit Gebäude- und Dienstemanagement die Aufgabe gestellt, für interne und externe Veranstaltungen das Serviceangebot zu verbessern und in diesem Zusammenhang ein Eventmanagement aufzubauen.

In Zusammenhang mit der Anmietung von Räumlichkeiten werden nun durch das Team zusätzlich im Rahmen des Events sämtliche erforderlichen Leistungen wie z.B. Catering, Shuttle Dienst etc. angeboten.

Von Juni bis September 2002 wurden Eventverträge abgeschlossen, die erhebliche Einnahmen für die TU Berlin erbrachten.

Mit Einführung des neuen Hörsaalbelegungsprogrammes können weitere Serviceangebote erschlossen und bisherige Arbeitsprozesse erheblich verbessert werden.

 

4.4.8 Energiesparcontracting

Energiespar-Contracting ist eine vertraglich vereinbarte Dienstleistung zwischen einem Unternehmen (Contractor oder auch Energiesparpartner) mit einem Gebäudeeigner (Auftraggeber). Der Contractor führt in dem Gebäude Investitionen und Maßnahmen zur Energieeinsparung durch. Seine Aufwendungen lässt er sich durch den Erfolg der Einsparmaßnahmen, also über die reduzierten Energiekosten des Gebäudes, vergüten. Der Gebäudeeigner muss nicht investieren, trägt kein Risiko und ist trotzdem an dem Erfolg der Einsparmaßnahmen beteiligt. Dieses Modell soll für die TU nutzbar gemacht werden.

Der Hauptvorteil beim Energiespar-Contracting liegt darin, dass der Gebäudeeigner zweifach entlastet wird: Zum einen von der organisatorischen Umsetzung der Energiesparmaßnahmen und zum anderen von der finanziellen Belastung, die mit den Investitionen verbunden sind.

  • Es haben Informationsveranstaltungen zu allgemeinen Informationen, vertrags- und finanzrechtliche Fragestellungen, u.a. mit Vertretern des Personalrats, der Sicherheitstechnischen Dienste und Umweltschutz, der Abteilung für Controlling, Finanzen und Forschung, der Abteilung für Gebäude- und Dienstemanagement sowie den Gebäudemaschinisten stattgefunden.
  • 5 Bewerber haben konkrete Angebote abgegeben, die Präsentationen fanden im Frühjahr 2003 statt.
  • Es sind aufgrund der Ausschreibung 18 Bewerbungen eingegangen. Durch die Berliner Energie Agentur wurden 11 Unternehmen ausgewählt, die nach Vervollständigung der Ausschreibungsunterlagen, die Aufforderung zur Abgabe eines Angebotes erhalten sollen.
  • Aufgrund der vorliegenden Erfahrungen bei der Berliner Energieagentur muss davon ausgegangen werden, das ein Vertragsabschluß mit einem Contractor ca. 4 5 Monate nach Übergabe der Unterlagen, also frühestens im Frühsommer 2003, realistisch erscheint.

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