Wir brauchen ein Anreizsystem für interdisziplinäres Arbeiten

Unsere langjährigen Erfahrungen hinsichtlich einer Zusammenarbeit zwischen Ingenieur- und Humanwissenschaften (nachfolgend "interdisziplinäre Zusammenarbeit") besagen, dass neben einer grundsätzlichen Bereitschaft für eine gemeinsame Projektbearbeitung auch immer die Fähigkeit und der Wille zum Wissensaustausch nötig sind. Das mag trivial klingen. Jedoch, bedingt durch fundamentale Unterschiede in Sprache, Zielsetzung und der "Art zu denken" in den Ingenieur- und Humanwissenschaften, ist der Mangel an Fähigkeiten zum interdisziplinären Austausch oft eine Hauptursache für ein Scheitern gemeinschaftlichen Vorgehens. Und im Gegenstandsbereich der Mensch-Maschine-Systemforschung treffen Fachdisziplinen aufeinander, deren Unterschiede im Grundverständnis recht groß und teilweise von gefestigten Vorurteilen geprägt sind.

Zu einer erfolgreichen interdisziplinären Zusammenarbeit gehört daher meines Erachtens immer eine "Interdisziplinaritätskultur", die ebenso wie das Fachwissen erworben werden muss.

Aus unseren langjährigen Erfahrungen in der interdisziplinären Arbeit lässt sich ableiten, das sie nur erfolgreich ist, wenn

• die Vertreter der unterschiedlichen Disziplinen Ziele, Forschungsansätze oder Paradigmen der jeweils anderen Disziplinen akzeptieren,
• ein Thema bearbeitet wird, das von den Beteiligten gleichermaßen als relevant angesehen wird, und wenn
• eine von allen Beteiligten vertretene Projektkonzeption vorliegt.

Diese Voraussetzungen entstehen nicht im Selbstlauf, nach der Devise "wir müssen uns mal zusammensetzen", sondern setzen jahrelangen, von Akzeptanz und gegenseitigem Interesse und Lernen geprägten wissenschaftlichen Meinungsaustausch voraus.

Eine Organisation interdisziplinärer Zusammenarbeit sollte daher ansetzen auf

• einer inhaltlichen Ebene mit dem Ziel, ein problemangepasstes Miteinander zu ermöglichen, und auf
• einer emotionalen Ebene mit dem Ziel, die Bereitschaft zum Denken außerhalb der eigenen Disziplin überhaupt zu wecken.

Das erfordert zusätzlichen Lernaufwand, womit notwendigerweise Ressourcen vom disziplinären Lernen abgezogen werden müssen. Ohne Honorierung dieser Mehrarbeit und ohne Anerkennung in der eigenen Fachdisziplin ist eine Tendenz zur disziplinären Abschottung daher nur verständlich. Dies betrifft die betriebliche wie die universitäre Arbeit. Ein Ausweg aus dieser Situation sehe ich nur in einer Willensbekundung übergeordneter Stellen zur interdisziplinären Arbeit. Mit anderen Worten, sie kann nur etabliert werden, wenn sie als wissenschaftsstrategischer Vorteil von der höchsten Managementebene erkannt und institutionalisiert wird. Das beinhaltet beispielsweise ein hinreichendes Anreizsystem für interdisziplinäre Projekte, hochschulpolitische Entscheidungen zur Etablierung von effektiven (prüfungsrelevanten) interdisziplinären Lehrveranstaltungen oder kluge Erfolgsbudgetierung. Nicht nur die Universität, sondern auch forschungsfördernde Einrichtungen wie z. B. die DFG haben aus meiner Sicht ihren Lernprozess für die Entwicklung interdisziplinärer Projektstrukturen noch nicht abgeschlossen!

Prof. Dr. Klaus-Peter Timpe,
Sprecher ZMMS

Eine ausführliche Darstellung des Themas sowie weitere Ausführungen finden Sie in: Timpe, K. P., Jürgensohn, Th. und Kolrep, H. (2000): Mensch-Maschine-Systemtechnik, Symposion Verlag Düsseldorf, Paperback, 363 Seiten, ISBN 3-933814-20-0, DM 136,- http://www.symposion.de/mensch-maschine http://www.zmms.tu-berlin.de

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