TU intern - Juli 1998 - Hochschulpolitik
Die Verwaltung als Service für ihre KundenDie Neue TU Berlin wird mit Umstrukturierungen in acht Bereichen konstituiert: Zieldefinition, Entwicklungsplanung, Studienreform, Fakultätsstruktur, Verwaltungsreform, IuK-Struktur, Budgetierungssystem, Gremien- und Leitungsstruktur. In diesem geschlossenen Oktagon der Reform steht nun nach Entwicklungsplanung und Fakultätsstruktur als drittes Glied die Verwaltungsreform in ihrer Soll-Planung fest. Die Soll-Planung zur Verwaltungsneuordnung wurde mit externer Beratung durchgeführt. Am 23. März begann A.T. Kearney mit seiner Arbeit, am 3. Juli hat der Lenkungsausschuß des Projekts die Änderungsvorschläge weitgehend gebilligt. Die Zeit dazwischen war an Intensität und Schnelligkeit ein "Parforce-Ritt”, große Teile der Verwaltungen in der Zentralen und in den Fachbereichen waren mit Personalrat und der Zentralen Frauenbeauftragten eingebunden. PROJEKTZIELE Mit dem Projekt "Dezentrale und zentrale Aufgabenwahrnehmung in der Verwaltung der Neuen TU Berlin” werden vier zentrale Zielsetzungen verfolgt:
Grundlage der Überlegungen war ein Verwaltungsmodell der koordinierten Dezentralisierung, das auf der einen Seite Kundenorientierung ermöglicht und damit dem Servicegedanken besondere Beachtung schenkt, ohne auf der anderen Seite auf die Erzielung von Skaleneffekten, also von Wirtschaftslichkeits- und anderen Qualitätsmaßstäben, durch eine zentrale Wahrnehmung von Aufgaben zu verzichten. Grundgedanke ist eine umfassende Dezentralisierung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen, es sei denn, daß wirtschaftliche, rechtliche oder andere gravierende Qualitätsgründe eine zentrale Verordnung erforderlich machen. PROZESSORGANISATION Die knapp 14wöchige Projektdauer war in vier Phasen gegliedert, zuerst wurden die Kundenbedürfnisse und Schwachstellen, insbesondere durch rund 100 Interviews mit Hochschulangehörigen identifiziert; sodann die wahrgenommenen Verwaltungsaufgaben mittels einer Produktbeschreibung sowie die Aufbauorganisation und die vorgefundenen Entscheidungskompetenzen analysiert; darauf nach der vorgegebenen Zielsetzung Entscheidungsvorschläge erarbeitet, deren Umsetzung in der letzten Phase vorbereitet wurde. Das gesamte Projekt wurde prozeßorientiert durchgeführt. Ausgangspunkt aller Analysen waren die Hauptprozesse einer Universität, nämlich Studieren, Forschen und Lehren. Danach richtete sich auch die Projektorganisation aus. Ein Prozeßteam betrachtete das Studium, drei weitere die sog. Querschnittsfunktionen für die Prozesse Forschung und Lehre, nämlich die Funktionen Haushalt, Personal und Interne Dienste/Bau. Die Arbeitsergebnisse, also Analysen und Veränderungsvorschläge, aus den Projektteams wurden in einem Kernteam aufgearbeitet und dem Lenkungsausschuß aus Präsidium, Personalrat und Zentraler Frauenbeauftragten zur Entscheidung vorgelegt. WESENTLICHE ERGEBNISSE Die wesentlichen Entscheidungen zum Prozeß Studieren sind: Zur Verbesserung der Beratungsleistungen für alle Studierenden wird eine zentrale Anlaufstelle nach dem Vorbild des Bürgerbüros für Informationen, Erstberatungen und erste Dienstleistungen eingerichtet (TUSO = TU - Studentische Orientierung). Mittelfristig soll diese Anlaufstelle zu einem zentralen Studien-Service-Center ausgebaut werden. Im Prüfungsverfahren sollen lange Wartezeiten sowie Verfahrensschleifen zwischen Prüfungsamt und Prüfern durch die forcierte Einführung einer zentralen EDV-Lösung wegfallen; A.T. Kearney wies aber auch darauf hin, daß es allein mit der umfassenden Einführung der EDV nicht getan ist. Vielmehr müssen auch die komplizierten und aufwendigen, von den Prüfungsordnungen vorgegebenen Verfahren vereinfacht und am besten in einer universitätsweiten Rahmenordnung inhaltlich geregelt werden. Im Bereich Personal soll mit der Budgetierung der Stellenrahmen dezentral in den Fakultäten bewirtschaftet werden. Die Einstellungsvorgänge werden im wesentlichen dort durchgeführt. Zentral ist für jede Fakultät ein Personalteam zuständig, das sich für alle Personalangelegenheiten der Fakultät, für Beamte, Angestellte und Arbeiter sowie die Lohn- und Gehaltsabrechnung zuständig fühlt; die nach Personalgruppen ausgerichtete Gliederung in Referate wird durch Personalteams abgelöst, deren einziger Bezugspunkt die jeweilige Fakultät sein wird. Für die Personalüberhänge der nächsten Jahre wird ein Personalentwicklungskonzept erarbeitet, wofür eine Arbeitsgruppe Personalentwicklungsplanung (AG PEP) eingesetzt wird. Darüber hinaus wird ein Personalentwicklungsprogramm für die gesamte TU Berlin initiiert, das mit Mitarbeitergesprächen beginnt und in einem Qualifikationsplan für jede einzelne Einheit der Universität endet. Im Bereich "Finanzen” wird eine Controlling-Einheit eingerichtet. Bei der Bewirtschaftung der Drittmittel wird ein EDV-gestütztes System, eine sog. Nebenbuchhaltung eingeführt, wodurch für Drittmittelprojekte eine zeitnahe Bewirtschaftung ihrer eingeworbenen Mittel möglich sein wird. Die Abrechnungen insgesamt erfolgen künftig dezentral. Dies gilt ebenfalls für den Einkauf. Wichtigste Entscheidung zum Bereich Innere Dienste/Bau ist die Einführung eines umfassenden Gebäudemanagements. Alle gebäudebezogenen hoheitlichen Funktionen, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben werden in einer Gebäudemanagementeinheit zusammengefaßt. In ihr finden die Nutzer einen einheitlichen Ansprechpartner. Das Gebäudemanagement beauftragt einen Dienstleister, in dessen Zuständigkeit alle Umsetzungsaufgaben zusammengeführt sind, von der Haustechnik und Unterhaltungsaufgaben bis zur Postverteilung. NEUE ORGANISATION Diese Ergebnisse einer prozeßorientierten Reform können nur in einer entsprechenden Organisation umgesetzt werden. Aus der zentralen Universitätsverwaltung wird ein Zentrales Service-Center mit drei oder vier Einheiten, nämlich den Service-Einheiten Studentische und Akademische Angelegenheiten, Personal/Finanzen sowie Gebäudemanagement mit einer besonderen Dienstleistungseinheit. Die Umbenennung von "ZUV” in "ZSC” kann als modische Attitüde mißverstanden werden. Die neue Benennung ist programmatisch. Verwaltung wird im deutschen Sprachgebrauch oft als "Zerwaltung” verstanden. Mit der Neubenennung wird das "Walten” betont, nämlich die kompetente, eigeninitiative und verantwortungsbewußte Unterstützung der Hauptaufgaben einer Universität, Studieren, Forschen und Lehren. Dies geschieht künftig zentral in Zentralen Service-Center und dezentral in den Fakultätsservice-Center. Auf der dezentralen Ebene der Fakultäten sollen die meisten Verwaltungsaufgaben künftig zentralisiert wahrgenommen werden, um die Hochschullehrer/innen und Institute von Administration weitgehend zu entlasten und um eine zentrale Steuerung in der Fakultät zu ermöglichen, eine unabdingbare Voraussetzung für die Einführung der Budgetierung, einem weiteren, vielleicht dem wichtigsten Glied im Oktagon der TU-Reform. STELLEN Heute hat die ZUV der TU Berlin 699 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, vom Präsidenten und Kanzler bis zum Auszubildenden, von der Personal- und Haushaltsabteilung bis zur Zentralwerkstatt und dem Studienkolleg, einer Schule des Sekundarbereichs in der Universitätsverwaltung. A.T. Kearney sieht ein Einsparpotential von 78 Stellen in der zentralen, die zum Teil durch Verlagerung in die dezentralen Fakultäten zu erklären sind. Rund 230 Stellen müssen für Managementaufgaben in jedem Fall erhalten bleiben, für die Aufgaben von etwas mehr als 300 Stellen besteht Entscheidungsbedarf, ob die dort angesiedelten und auch notwendigen Aufgaben in anderer Weise, also z. B. mit anderen Universitäten oder ganz außerhalb der TU wahrgenommen werden sollen. Diese Fragen sind aber in keiner Weise jetzt zu entscheiden. Da betriebsbedingte Kündigungen von der TU-Leitung auch aus sozialverträglichen Gründen ausgeschlossen wurden, können entsprechende Weichenstellungen erst bei einem Ausscheiden von Stelleninhabern vorgenommen werden. In diesem Kontext muß aber nicht immer nur der Abbau von Stellen als einzige Möglichkeit diskutiert werden; auch die Wirtschaftlichkeit von Insourcing statt Outsourcing darf als Option nicht außer Betracht bleiben. UMSETZUNG Die Reformvorschläge müssen nun realisiert werden. Von A.T. Kearney ist ein Umsetzungsprojekt vorgeschlagen worden, das nun von der Universität selbst umzusetzen ist. Geplant ist ein differenziertes Projektmanagement, welches von einem Projekt - Controlling - begleitet wird, mit dessen Hilfe rund 15 Serviceprozesse verändert oder neu eingeführt werden sollen. Die beschriebenen Organisationsstrukturen sollen parallel mit der Schaffung der Fakultäten verwirklicht werden.
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