Rechenschaftsbericht 1997/98

2.2 Gemeinsames Untersuchungsprojekt zur Verwaltungsreform mit der Fa. A. T. Kearney

Das Projekt wurde im März 1998 begonnen und endete im Juli 1998 mit der Vorlage von Empfehlungen für die Gestaltung der neuen Verwaltung der TU Berlin. Das Projekt untersuchte die zentrale Verwaltung und die Fachbereichsverwaltungen unter Berücksichtigung der Schnittstellen zu den zentralen Einrichtungen. Es erarbeitete Vorschläge

• zur künftigen Aufgabenverteilung zwischen der zentralen Verwaltung und den Fachbereichsverwaltungen;
• für eine Konzentration der Verwaltungseinheiten auf "Kern­Kompetenzen";
• zur Optimierung der Arbeitsprozesse insbesondere in der zentralen Verwaltung;
• für eine Neuorganisation der zentralen Verwaltung und ­ als Option für die Fakultäten ­ das Modell einer Fakultätsverwaltung.

Die dem Projekt vom Präsidium vorgegebene Zielsetzung orientierte sich auf eine Verwaltung mit den folgenden Eigenschaften:

• Sie funktioniert als Service für ihre Kunden;
• ihre Entscheidungen sind transparent und schnell;
• ihre Arbeitsplätze sind interessant und herausfordernd gestaltet;
• sie bewältigt ihre Umgestaltung sozialverträglich.

Die Untersuchung ging von den "Kernprozessen" der Universität aus: Studieren, Forschen, Lehren. Wie funktioniert die Unterstützung dieser Prozesse durch die Verwaltung? Wie kann sie optimiert werden?

Für diese Kernprozesse wurden "Prozeßteams" aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Universität und A.T. Kearney gebildet. Sie wurden koordiniert von einem "Kern­Team" sowie der Projektleitung ­ ebenfalls zusammengesetzt aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Universität und A.T. Kearney. Ein Lenkungsausschuß stellte die Kommunikation mit der Universitätsleitung sicher. Insgesamt waren 55 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Universität in dieser Struktur tätig. Die im Ergebnis der Arbeit vorgeschlagenen Maßnahmen wurden zu 90% im Konsens verabschiedet. Sie lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Die Fakultäten erhalten deutlich mehr Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen. Neben den bereits heute in den Fakultäten wahrgenommenen Verwaltungsaufgaben sollen künftig insbesondere Finanz­ und Personalaufgaben dezentral durchgeführt werden. Wichtige Finanzaufgaben, die zukünftig dezentral in den Fakultäten erledigt werden sollen, sind:

• Budgetierung für die Fakultät;
• Fakultätscontrolling;
• Einkauf einschließlich der Abrechnung;
• Drittmittelbewirtschaftung.

Wichtige Personalaufgaben, die den Fakultäten zur eigenverantwortlichen Erledigung übertragen werden sollen, sind:

• Bewirtschaftung des vereinbarten Stellenrahmens;
• Bedarfsplanung in der Personalentwicklung.

Sowohl auf der Fakultätsebene als auch auf der zentralen Ebene soll künftig zwischen Kernkompetenzen der Verwaltung und weiteren wahrzunehmenden Aufgaben unterschieden werden. Kernkompetenzen betreffen Aufgaben, die eine um Exzellenz in ihren Kernprozessen (Studieren, Forschen, Lehren) bemühte Universität zwingend selbständig wahrnehmen muß. Bei allen anderen Aufgaben hat die Universität zu prüfen, ob sie dafür eigene Dienstleistungsbereiche vorhält oder externe Anbieter heranzieht. Hier bestehen breite Spielräume für unterschiedliche Gestaltungen auch in Kombination von interner Erledigung und externem Einkauf der in Frage stehenden Dienste. Die Aufgaben, die nicht zu den Kernkompetenzen gehören, sollen in jedem Falle von diesen organisatorisch getrennt werden: Die Bedarfsträger im Bereich der Kernkompetenz sollen frei entscheiden können, ob und unter welchen Bedingungen sie auf die internen Dienstleister zurückgreifen oder externe Angebote in Anspruch nehmen wollen.

Zur Optimierung der Arbeitsprozesse in der zentralen Universitätsverwaltung wurde für den Bereich der Unterstützung der Studierenden u. a. vorgeschlagen:

• Die Einrichtung eines zentralen Studien Service­Centers, in dem Angebote der zentralen Studienberatung, des Immatrikulationsamtes und des Akademischen Auslandsamtes gebündelt werden.
• Die Prüfungsverwaltung soll zunächst weiter zentral erfolgen. Die Einführung von EDV hat beim Prüfungsamt die erste Priorität. Die Option einer späteren Dezentralisierung sollte jedoch bewahrt bleiben.

Zur Unterstützung im Bereich Forschung und Lehre wurde empfohlen:

• Eine Controlling­Einheit, in der die notwendigen Daten zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Universität erhoben und aufgearbeitet werden, soll installiert werden.
• Die Personalbetreuung soll auf die Fakultäten ausgerichtet sein und in Teams erfolgen. Ein Team bearbeitet alle Aufgaben, die in der Personalverwaltung für eine Fakultät anfallen.
• Alle gebäuderelevanten Planungs­, Steuerungs­ und Kontrollaufgaben sollen in einer Einheit zusammengefaßt werden.

Die zentrale Universitätsverwaltung soll künftig aus dem zentralen Service­Center und einem Bereich "operative Dienste" bestehen. Letzterer ist zuständig für die Wahrnehmung von Aufgaben des Gebäude/Dienste­Managements, die nicht zur Kernkompetenz gehören und ggf. in Konkurrenz mit externen Anbietern zu erbringen sind. Das zentrale Service­Center gliedert sich in die Bereiche:

• studentische und akademische Angelegenheiten;
• Personal / Finanzen;
• Gebäude­ / Dienste­ Management.

Für dieses zentrale Service­Center wurde ein Stellenbedarf von insgesamt 230 Stellen errechnet. Für den Bereich "operative Dienste" bestimmt sich die Stellenausstattung nach dem Umfang der Dienstleistungen, die dieser Bereich wettbewerbsfähig erbringen kann. Als Obergrenze wurden 294 Stellen veranschlagt. Für weitere Dienste, die nicht in den Bereich der Kernkompetenzen fallen, wurden als Obergrenze 45 Stellen kalkuliert.

Im Rahmen dieser insgesamt 339 Stellen hat die Universität Gestaltungsspielräume. Bei voller Ausschöpfung der Obergrenzen und der zusätzlichen Berücksichtigung von 8 Stellen für zusätzliche Aufgaben ergäbe sich gegenüber dem bisherigen Stellenbestand von 636 Stellen (ohne Leitung) in der Zentralen Universitätsverwaltung eine Einsparung von 77 Stellen.

Zum Aufbau der Fakultätsverwaltungen heißt es in den Empfehlungen, daß sie den Fakultäten obliegt. Es wird jedoch das Modell eines Fakultäts­Service­Centers vorgestellt, das die folgenden Arbeitsbereiche zusammenfaßt:

• allgemeiner Service;
• Personal/Finanzen;
• Studium und Lehre;
• Dekanatsservice.

Hierfür wird ein durchschnittlicher Bedarf von 7 ­ 8 Vollzeit­Stellen kalkuliert.