Mitarbeiter sollen Vorgesetzte beurteilen

Personalmanagement-Konzept jetzt auch im Wissenschaftsbereich

Personalentwickler Lutz Münter

Im I. Quartal 2003 kann die weitere praktische Umsetzung des am 22. November 2000 vom Umsetzungsausschuss beschlossenen Personalmanagement-Konzeptes in mehreren Pilotprojekten im Verwaltungs- und Wissenschaftsbereich fortgeführt werden. Die wichtigsten Bausteine dieses Konzeptes sind strukturierte Auswahlverfahren, Mitarbeiter/innen-Vorgesetzten-Gespräche (MVG), Führungskräfte-Feedback, (Leistungsanreize für Institutssekretäre/innen) und Arbeitszeitflexibilität. In Zeiten tief greifender Umgestaltungsprozesse müssen Bedarf und Anforderungen der Hochschule mit den Interessen und Wünschen der wertvollen Ressource Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so weit wie möglich in Einklang gebracht werden.

Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen

Im Hinblick auf die Serviceleistung "Kundenfreundlichkeit" werden neben der fachlichen Qualifikation persönliche, methodische und soziale Kompetenzen immer wichtiger. Fehlbesetzungen soll daher ein spezieller Leitfaden zur Erstellung von Anforderungsprofilen und zur Durchführung strukturierter Auswahlverfahren verhindern. Er ist seit etwa zwei Jahren in Gebrauch, insbesondere bei der Besetzung von Führungskräftepositionen. Hierbei gilt die Prämisse: Nicht die Person bestimmt das Aufgabengebiet, sondern das Aufgabengebiet bestimmt die Anforderungen an eine Person!

Eine Dienstvereinbarung mit dem Personalrat sieht vor, dass künftig Vorgesetzte regelmäßig das Mitarbeiter/innen-Vorgesetzten-Gespräch (MVG) führen, wie es in der Abteilung Personalwesen bereits seit etwa drei Jahren üblich ist. Das Gespräch mit dem oder der direkten Vorgesetzten soll dabei auf gleicher Augenhöhe geführt werden: anlassunabhängig, gleichberechtigt, vertraulich und förderorientiert. Gefördert und optimiert werden sollen Kommunikation und Zusammenarbeit sowie Arbeitsbedingungen, Arbeitsabläufe und Aufgabenzuordnungen. Am Schluss des Gespräches steht der Abschluss einer schriftlichen Zielvereinbarung, die vertraulich zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter/in behandelt wird. Hier sind zunächst zwei Pilotbereiche vorgesehen.

Führungskräfte-Feedback optimiert Arbeitsklima

Zur Verwirklichung einer partnerschaftlichen Führung und Verbesserung des Arbeitsklimas dient das Führungskräfte-Feedback. Es soll Rückmeldung der methodischen, persönlichen und sozialen Kompetenzen des/der direkten Vorgesetzten aus Sicht der Mitarbeiter/innen geben, um die Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere systematisch zu erfassen und transparent zu machen sowie das Verhalten zu korrigieren. Das Feedback ist eine besondere Form der Befragung, in der die Beschäftigten freiwillig, schriftlich und anonym das Führungsverhalten der gemeinsamen Führungskraft subjektiv beschreiben. Auch lässt sich Optimierungsbedarf in Informations- und Kommunikationsprozessen erkennen. Das Führungskräfte-Feedback wird ebenfalls in zwei Pilotbereichen, unter anderem in der Abteilung Personalwesen, erprobt. Für den Wissenschaftsbereich sucht die Personalentwicklung noch Interessenten, die dieses Personalentwicklungsinstrument ebenfalls erproben wollen.

Das Modul Leistungsanreize für Institutssekretärinnen und -sekretäre bereitet zurzeit noch einige Schwierigkeiten: Im Gegensatz zu den Kommunen, die ergebnisorientiert arbeiten und bundesweit Vergleichswerte für Produktbildungen (Benchmarks) haben, gibt es dieses objektive Merkmal der Produktbildung bei den Institutssekretariaten nicht. Messbare Kriterien für Zielvereinbarungen festzulegen ist außerordentlich problematisch. Gerade bei den Hochschullehrern sind die Beurteilungsmaßstäbe schwer objektivierbar. Ein transparentes Verfahren soll die notwendige Akzeptanz schaffen.

In den Servicebereichen mit semester- und saisonbedingten Stoßzeiten könnten durch individuelle Flexibilisierung der Arbeitszeiten die "Spitzen" abgebaut werden. Oberstes Prinzip ist dabei die Kundenorientierung: verbesserte Erreichbarkeit, beschleunigte Aufgabenerledigung, also höhere Verbindlichkeit. Flexible Arbeitszeitgestaltung ist heute völlig unverzichtbar für das Arbeiten in Servicebereichen mit unterschiedlichen Anforderungen. Hier tritt die teambezogene "Servicezeit" an die Stelle der persönlichen Anwesenheitspflicht in festen Arbeitszeitsystemen. Sie garantiert dem Kunden ein bestimmtes Leistungsniveau.

Lutz Münter,
Personalentwickler der TU Berlin

Tel.: 314-7 98 57