Rechenschaftsbericht 1997/98

3. Budgetierung

3.1 Untersuchungsprojekt mit dem CHE Centrum für Hochschulentwicklung

Die Budgetierung der Mittelzuweisungen innerhalb der Universität, also ihre Zusammenfassung in Globalhaushalte zur autonomen Bewirtschaftung durch die Zuweisungsadressaten, ist das Kernelement der angestrebten Strukturreformen für eine neue Technische Universität Berlin. Nur über die Budgetierung läßt sich die angestrebte Zusammenführung von Aufgabenerledigung, Entscheidungsverantwortung und Finanzverantwortung realisieren. Erst durch sie erhält die Idee der Dezentralisierung Substanz. Sie schafft den Handlungs­ und Legitimationsrahmen für ein System wettbewerblicher Anreize und Sanktionen.

Eine allgemeine Umschreibung des einzuführenden Budgetierungssystems enthielt daher schon das Papier "Reform der Verwaltungstätigkeiten an der Technischen Universität Berlin" der Universitätsleitung vom Dezember 1997 (siehe oben zur Verwaltungsreform). Es thematisierte die drei Ebenen eines solchen Systems: Das Zielsystem, das Bewirtschaftungssystem und das Kontrollsystem.

Mit den Entscheidungen zur Fakultätsgliederung wie zur Verteilung des wissenschaftlichen Personals (siehe oben Strukturplan) wurden wichtige Entscheidungen auf der Ebene der Ziele getroffen. Die Fragen einer Operationalisierung dieser Entscheidungen in einem alle Problemebenen umfassenden System der Budgetierung war Untersuchungsgegenstand eines von der Universitätsleitung im Anschluß an die Beschlußfassung zum Strukturplan initiierten, mit Unterstützung der Universität durchgeführten Untersuchungsprojekts des CHE Centrum für Hochschulentwicklung, Gütersloh. Im November 1998 wurden die Ergebnisse des Projekts in Gestalt von Empfehlungen vorgelegt. Sie reflektieren die genannten Problemebenen umfassend, gehen aber auch auf die besonderen Bedingungen der TU ein. Im Folgenden seien nur einige der Empfehlungen herausgestellt:

Problemebene: Ziele und ihre Umsetzung in Bemessungskriterien:

• Im Verhältnis zu den Fakultäten sollte die formelgebundene Bemessung des Budgets das primäre Verfahren sein. Die Steuerung über Indikatoren entspricht dem ordnungspolitischen Ansatz der Budgetierung in besonderer Weise. Umgekehrt sind für die Verwaltung Zielvereinbarungen obligatorisch und das primäre Steuerungsinstrument. Finanzierungsformeln sind hier eher Planungs­ und Kontrollinstrumente, mit denen die vereinbarten Ziele fundiert werden können.

• Die Steuerung durch Zielvereinbarungen auch im Verhältnis zu den Fakultäten sollte als Ergänzung zur formelgebundenen Mittelzuweisung nach Leistungsindikatoren schrittweise ausgebaut werden. Sie dient der Beförderung besonderer Innovationsziele, der Realisierung von "Aktionsprogrammen" zur kurzfristigen Erreichung strategischer Kernziele oder auch der Verhinderung von "Abwärtsspiralen", wenn eine rein formelgebundene Zuweisung dem betroffenen Bereich die Chance einer Trendwende nehmen würde.

• Die im Verteilungssystem des Strukturplanes der Hochschule enthaltene Komponente "Grundausstattung", die bisher input­orientiert (nach der Zahl der Hochschullehrer) berechnet wird, soll zielorientiert vergeben werden: Auf der Grundlage einer Verpflichtung der Fakultät, die in ihrem Entwicklungsplan definierten Ziele zu erreichen. Der Grad der Zielerreichung hat Rückwirkung auf die Bemessung der künftigen Grundausstattung. Die Einzelheiten werden in der Zielvereinbarung geregelt.

• Forschungsschwerpunkte können auf doppelte Weise Gegenstand von Zielvereinbarungen sein: In die Zielvereinbarung über die Fakultätsentwicklung fließt die Beteiligung an Forschungsschwerpunkten ein. Die Forschungsschwerpunkte können sich gleichzeitig direkt um innovationsbezogene Mittel aus dem Zentralpool bewerben.

• Das bisher praktizierte System formelgebundener Mittelzuweisung sollte durch Reduktion der Zahl der herangezogenen Indikatoren sowie durch Vereinheitlichung im Hinblick auf die unterschiedlichen Budgetbereiche vereinfacht werden.

• Dienstleistungsverflechtungen werden in Finanzierungsformeln nicht mehr berücksichtigt. Auch im Fakultätsentwicklungsplan wird die Servicebeziehung als Einkauf einer Dienstleistung abgebildet. Der Servicebedarf wird bei der Bemessung des Budgets des servicenehmenden Fachbereichs berücksichtigt.

Problemebene Mittelbewirtschaftung:

• Restriktive Regeln für die Bewirtschaftung sollten auf das zur Sicherstellung allgemeiner gesetzlicher Anforderungen unabdingbare Minimum beschränkt sein. Die Verhinderung bzw. Beseitigung möglicher Fehlentwicklungen erfolgt über das ergebnisbezogene Controlling. Den dezentralen Entscheidungsträgern wird ein Vertrauensvorschuß in Gestalt maximaler Bewirtschaftungsfreiheit eingeräumt.

• Der Rückfall freier Professuren als Voraussetzung für ein aufwendiges Wiederzuweisungsverfahren widerspricht dem Gedanken autonomer Bewirtschaftung dezentraler Globalbudgets und muß daher aufgegeben werden. Der Anreiz zur zügigen Wiederbesetzung und der Zwang zur wiederholten Begründung der Grundausstattung mit Professuren sind über die Zielvereinbarungen zu den Lehr­ und Forschungsleistungen sicherzustellen.

• Die übertragenen Reste aus den dezentralen Globalbudgets müssen grundsätzlich der jeweiligen Fakultät als Anreiz zur langfristigen Investitionsplanung und zu sparsamem Wirtschaften zustehen. Zur Ausweitung der Flexibilitäten könnten aus den übertragenen Mitteln Kredite zwischen den Fakultäten vergeben werden.

• Der Personalüberhang wird ein Bestandteil der dezentralen Budgets. Fakultäten, die in bezug auf den Überhang besondere Lasten tragen, erhalten für eine Übergangsphase Sonderzuschüsse.

• Grundsätzlich wird das Managementinstrumentarium für die Handhabung der Finanzautonomie im Rahmen der Budgets von der Fakultät autonom gestaltet, bestimmte Elemente werden aber unter Beteiligung der Hochschulleitung realisiert. Die Mittelvergabe gemäß Zielvereinbarung kann ­ insbesondere in der Anfangsphase ­ auch verfahrensbezogene Vereinbarungen über die Einführung und Erprobung von Managementmethoden beinhalten.

• Mittel für die Personalentwicklung sollten in die dezentralen Budgets integriert werden. Zugleich sollte ein zentrales Angebot zur Personalentwicklung (Weiterbildung, Beratung, Vermittlung) unterhalten werden, das von den Fakultäten "eingekauft" werden kann.

Problemebene Controlling:

• Das Controlling muß die Ergebnisse der Budgetierung dokumentieren und so aufarbeiten, daß sie im Hinblick auf die Ziele der Hochschule bewertet werden und zur Bestimmung künftiger Budgets verwendet werden können.

• Die Kosten­ und Leistungsrechnung ist keine Voraussetzung für eine formelgebundene Mittelbemessung und auch nicht für sinnvolle Zielvereinbarungen. Beide kommen mit gröberen Orientierungsgrößen aus. Sie ist aber ein wesentliches Informationsinstrument zur Fundierung der operativen Entscheidungen in den Fakultäten. Sie ist so zu gestalten, daß ihr Nutzen in einem sinnvollen Verhältnis zu den Kosten der Implementierung, Datenerhebung und Pflege steht. "Datenfriedhöfe" sind zu vermeiden, die Rechnungsverfahren sollten daher von vornherein unter Beteiligung derer, die später das Informationsinstrument nutzen, konzipiert werden.